MA biznesowe mazenstwo z rozsadku

Fuzje i przejęcia to małżeństwa z rozsądku w świecie biznesu. Firmy łączą siły, żeby szybciej rosnąć, zdobyć nowe rynki lub technologie, ale tak jak w każdym małżeństwie nie zawsze jest różowo — trzeba dograć różne kultury, przyzwyczajenia i wizje, co może skończyć się albo wielkim sukcesem, albo sporym zamieszaniem. Skierujmy naszą uwagę na scenę transakcji M&A w Polsce, nie zapominając o przedsięwzięciach transgranicznych. Poznajmy również tajniki integracji, które pozwolą wycisnąć z tych biznesowych mariaży maksimum korzyści. Na polskim rynku fuzji i przejęć są powody do zadowolenia. Według danych Grant Thornton 2023 r. upłynął pod znakiem 350 dokonanych transakcji (a wiele było w toku), delikatnie przewyższając wynik z 2022 r., kiedy sfinalizowano ich 348. Jeszcze w latach 2017-21 średnia liczba takich inicjatyw wynosiła 240. Nasz rozwój łatwiej docenić w zestawieniu ze światowymi tendencjami (znaczny, bo aż 25-procentowy spadek aktywności). Co więcej, eksperci Grant Thornton nie widzą na horyzoncie przeszkód, które mogłyby ostudzić nasz pęd do łączenia biznesów. Ale po co to w ogóle robić? Organizacje, które chcą być częścią większych struktur, mają różne pobudki. — Jedne szukają inwestora, który pomoże im pokonać bariery wzrostu. Inne wolą współpracować ,niż rywalizować z podmiotami o podobnym profilu. Dzięki konsolidacji z innymi spółkami zwiększają swoje zasoby i możliwości. Są jeszcze przedsiębiorstwa rodzinne pozbawione naturalnych następców, a zewnętrzny partner jest dla nich często jedyną szansą na zapewnienie ciągłości biznesu — mówi Adam Smuga, radca prawny i partner zarządzający w firmie doradczej TIAS. Inwestorzy koncentrują się głównie na szeroko pojętej branży technologicznej, zwłaszcza IT. Szczególną uwagę przyciągają przedstawiciele sektorów sztucznej inteligencji, medycyny oraz gamingu. — Najgłośniej jest o operacjach, które dotyczą dużych organizacji i ogromnych kwot. Na brak zainteresowania nie narzekają jednak także małe i średnie firmy z sektora gospodarki cyfrowej, takie jak start-upy programistyczne oraz z dziedziny e-zdrowia — podkreśla Adam Smuga. Co się tyczy transakcji transgranicznych — Polska stała się magnesem dla inwestorów z Europy Zachodniej, szczególnie z Niemiec, Francji i Wielkiej Brytanii, którzy poszukują nowych rynków zbytu oraz możliwości rozwoju w Europie Środkowo-Wschodniej. Znalazła się też na radarze amerykańskich firm, od kiedy uznały nasz kraj za strategiczny punkt wyjścia dla realizacji ambitnych planów podboju regionu. Adam Smuga dodaje, że polski rynek jest również ważny dla inwestorów z Azji, ale głównie jako przystań w drodze do Europy Zachodniej. Podkreśla, że koszty prowadzenia biznesu są konkurencyjne, a dostęp do wspólnego unijnego rynku sprzyja ekspansji eksportowej. — Przodujemy w kilku branżach, które zawsze będą przedmiotem transakcji M&A. W sektorach strategicznych, jak infrastruktura, budownictwo czy produkcja, Polska jest atrakcyjna ze względu na położenie i szybki wzrost gospodarczy — wyjaśnia przedstawiciel TIAS. Dobrą kondycję polskiego rynku fuzji i przejęć analitycy Grant Thornton tłumaczą wysoką jakością i potencjałem rozwojowym przedsiębiorstw. Ale czy te atuty wystarczą, by zapewnić powodzenie tym operacjom? Jak wynika z badań „Harvard Business Review” i Blackpartners na świecie aż 70 proc. transakcji M&A nie spełnia oczekiwań. W świetle tych danych nasuwa się oczywiste pytanie: jak zapobiec sytuacji, w której nawet najbardziej obiecujące organizacje wpadają w pułapkę nieudanych mariaży? Bogusław Cieślak, prezes grupy konsultingowej BPX, wyjaśnia, że wyznacznikiem sukcesu przy integracjach i podziałach firm jest zapewnienie im ciągłości biznesowej przez płynne przejście do nowej formy organizacyjnej i prawnej. Procesy te są bardzo trudne, bo wymagają zachowania dyskrecji do ostatniego momentu, a potem realizacji w krótkim czasie wielu działań, aby uniknąć przerw w działaniu łączących się przedsiębiorstw. Chcąc unaocznić, jak złożone może być to wyzwanie, menedżer opowiada o największym projekcie, z którym zmierzyła się jego firma. — Zadaniem BPX było wydzielenie 90 proc. biznesu i przeniesienie go do nowej grupy kapitałowej w ciągu zaledwie trzech miesięcy. Projekt obejmował zarządzanie 20 zakładami produkcyjnymi i ponad 30 jednostkami gospodarczymi w kilkunastu krajach. Mimo ogromnej skali oraz skomplikowanej materii daliśmy radę — mówi Bogusław Cieślak. Przypomina, że fuzje i przejęcia wykraczają daleko poza mechaniczne zsumowanie bilansów i majątku. To zespolenie kultur. Chodzi o to, by różne wartości, praktyki i filozofie pracy, które każda organizacja pielęgnuje, znalazły wspólną przestrzeń, wzbogacając się wzajemnie, a nawet tworząc nową, silniejszą i atrakcyjniejszą całość. — Różnice kulturowe mogą znacząco wpłynąć na powodzenie integracji. Procesy i zwyczaje powinny być zsynchronizowane, co pozwoli uniknąć turbulencji i masowych odejść pracowników — argumentuje Bogusław Cieślak. Nawet krajowe fuzje i przejęcia bywają próbą sił z powodu odmiennych kultur korporacyjnych. Największym wyzwaniem jednak są międzynarodowe M&A, zwłaszcza w przypadku reprezentantów cywilizacji niezachodnich. — W TIAS przyglądamy się z bliska transakcjom, w których biorą udział firmy z różnych zakątków świata, jak choćby z Dalekiego Wschodu. Dla wielu polskich firm tamtejsi inwestorzy to zupełnie inny świat, co sprawia, że obie strony muszą stawić czoła szczególnym wyzwaniom — potwierdza Adam Smuga. Transakcje M&A to gra dla frajerów, w której zazwyczaj 70–90 proc. przejęć kończy się żałosną porażką. Sprawę jeszcze bardziej komplikują odległości, choć każdą barierę da się pokonać. Robert Wachowiak, konsultant SAP FI/CO w BPX, podaje przykład współpracy swojego 12-osobowego zespołu w Europie z działem prawnym klienta w USA. Mimo różnic czasowych i presji czasu udało się zsynchronizować prace. Zadecydowały o tym profesjonalizm specjalistów oraz efektywna komunikacja. — Prawnicy z USA badali możliwe warianty prawne, podczas gdy zespół IT analizował techniczne aspekty ich realizacji. Na podstawie tych wspólnych działań klient mógł podjąć decyzję popartą szczegółową analizą — mówi Robert Wachowiak. Inny aspekt bierze pod lupę Katarzyna Janczuk, trenerka biznesowa z bogatym doświadczeniem HR w korporacjach międzynarodowych. Udany proces M&A to według niej synergia, która dotyczy nie tylko cyfr na papierze, ale przede wszystkim ludzi, ich motywacji, sposobu myślenia i działania. — Wiele fuzji i przejęć upadło przez trudności związane z redukcją etatów, obsadą stanowisk i mianowaniem menedżerów. W takich chwilach osobiste ambicje biorą górę, a napięcia i animozje stają się wyraźne. Nawet w firmach z rodzinną atmosferą mogą się pojawić najgorsze zachowania. Potrzeba wyjątkowych przywódców, którzy zapanują nad tym emocjonalnym wirem — twierdzi Katarzyna Janczuk. Skoro fuzje i przejęcia porównujemy do związku małżeńskiego, warto podkreślić, że partnerzy biznesowi powinni dogłębnie się poznać, zanim powiedzą sobie tak. Ten etap, znany jako due diligence, to czas, kiedy przedsiębiorstwa dokładnie przeglądają karty, odkrywając zarówno atuty, jak też ryzyka, które mogą wpłynąć na wspólną przyszłość. — Procedura wymaga dokładności i kończy się audytem oraz raportem, który wytycza działania wymagające szczególnej uwagi. Czas trwania? Zależy od wielkości przejmowanej firmy i specyfiki transakcji. Gdy chodzi o nabycie większościowego pakietu akcji lub założenie nowej jednostki, proces due diligence może się przedłużyć. Podstawowa analiza kondycji finansowej i prawnej przedsiębiorstwa powinna jednak trwać co najmniej kilka tygodni — uważa Adam Smuga. Ostrożności nigdy za wiele. Z drugiej strony nie można popadać w paraliż przez nieustanne rozmyślanie o przeszkodach i ryzykach. Robert Wachowiak twierdzi, że jeśli zaczniemy postrzegać projekty M&A przez pryzmat korzyści, z pewnością wzrośnie motywacja do ich przeprowadzenia z pełnym zaangażowaniem, starannością i skutecznością. — Fuzje i przejęcia otwierają drzwi do standaryzacji struktur organizacyjnych, norm oraz procesów technologicznych w biznesie, oferując jednocześnie możliwość osiągnięcia oszczędności na różnych płaszczyznach, poprawę efektywności, przyspieszenie rozwoju oraz modernizację systemów. To również moment na pozbycie się przestarzałych narzędzi i procedur i zastąpienia ich bardziej ekonomicznymi i szybszymi rozwiązaniami — podkreśla Robert Wachowiak. Podsumujmy: decydując się na proces M&A, firmy niczym małżonkowie wchodzą w związek, licząc na wspólne dobre życie. Jednak tak jak w małżeństwie nie wszystko złoto, co się świeci. Tutaj również trzeba umiejętnie połączyć różne światy, harmonizować odmienne ambicje i wspólnie patrzeć w przyszłość. To może prowadzić do efektownej synergii będącej fundamentem rozwoju albo do chaosu, który będzie przypominać burzliwy rozwód, gdzie każda strona walczy o swoje. Oczywiście przy odpowiedniej komunikacji i zaangażowaniu taki biznesowy związek ma szanse przerodzić się w owocne partnerstwo, przynosząc obopólne korzyści i sukces. Taki odsetek liderów zaangażowanych w fuzje i przejęcia nie stawia zgodności kulturowej na pierwszym miejscu podczas procesu due diligence. Tymczasem 88 proc. pracowników uważa, że kultura ma wpływ na ich sukces zawodowy, a 95 proc. twierdzi, że jest ona ważniejsza niż wynagrodzenie — podaje Deloitte.