Prezes Grupy Azoty sytuacja wciaz trudna ale czas juz spojrzec w przyszosc

Grupa Azoty uruchamia obecnie program Azoty Business, który jest wynikiem dotychczasowych prac nad restrukturyzacją i transformacją Grupy. Celem jest stworzenie zintegrowanej, efektywnej kosztowo grupy kapitałowej z silną pozycją na europejskim rynku nawozów, tworzyw i produktów OXO. W ocenie prezesa Grupy Azoty Adama Leszkiewicza, uruchomienie programu jest równoznaczne z zakończeniem pierwszego etapu działań naprawczych, który był kluczowy dla utrzymania płynności finansowej. "Od końca marca do końca października podejmowaliśmy działania związane z restrukturyzacją kosztową. Zależało nam, żeby wzmocnić stabilność i płynność finansową grupy przez szybkie ograniczenie kosztów i przygotowanie wielu zmian systemowych, skutkujących w przyszłym roku” – powiedział PAP Biznes prezes Adam Leszkiewicz. "Skonstruowaliśmy plan naprawczy w 10 krokach, w którym restrukturyzacja jest kluczowym elementem, ale ważne jest również osiągnięcie docelowego dłuższego porozumienia z bankami, a także kwestia poszukiwania kapitału na zewnątrz i rozwiązanie bieżących istotnych problemów. To m.in. zadanie zakończenia inwestycji w Polimerach, odbiór tej instalacji i jej pełna komercjalizacja” – dodał. Prezes Grupy Azoty poinformował, że w ciągu 7 miesięcy prowadzone były działania redukujące koszty, które przyniosły roczne oszczędności na poziomie powyżej 350 mln zł, m.in. w obszarach nadzoru właścicielskiego, struktur organizacyjnych, wynagrodzeń, sponsoringu i PR, a także kosztów zarządu. "Część kosztów już została ścięta, a część jest w fazie realizacji. Przykładowo wskazaliśmy 22 instalacje, które są nierentowne. Pierwsze formalne decyzje w zakresie stałego wyłączenia z produkcji zostały już podjęte, część jest w toku. To proces, który będzie rozłożony na dwa lata" – powiedział. Prezes Adam Leszkiewicz podkreśla, że program Azoty Business to z jednej strony restrukturyzacja, ale też wizja tego, jak Grupa Azoty ma wyglądać w przyszłości. "Działania w wybranych obszarach już zakończyliśmy, w tym wypowiedzenie umów sponsoringowych i PR, nie wydajemy w tej chwili ani złotówki i nie zawieramy żadnych nowych umów w tym zakresie. Niektóre projekty są rozpoczęte, np. dyskusja o zmianach w systemie pracy. Wybierzemy system, który pozwoli ograniczyć koszty i pozwoli zorganizować nasze fabryki w nowoczesny sposób. Do końca roku chcemy wybrać rozwiązanie, które będziemy wprowadzać po uzgodnieniu ze stroną społeczną” – powiedział. Prezes wskazuje, że Azoty Business to kompleksowy program transformacji obejmujący wszystkie obszary działalności Grupy Azoty, w tym: stworzenie nowej efektywnej struktury zarządczej i organizacyjnej, optymalizację wszystkich kategorii kosztowych we wszystkich spółkach Grupy, konsolidację i poprawę efektywności spółek zależnych, poprawę efektywności komercyjnej, ścisłą kontrolę wydatków inwestycyjnych oraz dezinwestycje w obszarach niezwiązanych z podstawową działalnością grupy. "Trwają prace nad projektami rozwojowymi, odpowiednie zespoły budują biznes plan tych przedsięwzięć" - powiedział. Program Azoty Business ma przynieść konkretne efekty finansowe począwszy od pierwszego kwartału 2025 roku dzięki zmianom w strukturze organizacyjnej grupy, postawieniu na segmenty oraz na inną organizację zadań remontowych i inwestycyjnych. Prezes zastrzega, że część działań wymaga czasu, aby efekty były widoczne, np. zmiana w organizacji prac remontowych przyniesie skutki na przełomie I i II półrocza 2025 roku, gdyż remonty prowadzone są przede wszystkim latem. Grupa Azoty pracuje nad wdrażaniem kilkuset inicjatyw. Będą one polegać na ograniczaniu kosztów, działaniach optymalizujących, synergiach, czy na integracji pewnych funkcji wsparcia. "Przykładem może być integracja wszystkich służb serwisowo-remontowych, która przyniesie efekty finansowe i poprawę jakości usług. Trwają analizy pod kątem formalno-prawnym, gdyż te spółki trzeba ze sobą połączyć, niektóre zlikwidować, przenieść zorganizowane części przedsiębiorstwa w zależności od tego, jaki model zostanie przyjęty. To proces rozłożony na kilka miesięcy. Wiele rozwiązań wymaga konsultacji ze stroną społeczną, ale jesteśmy zdeterminowani i konsekwentnie będziemy realizować proces integracji” – powiedział Adam Leszkiewicz. "Poprawiamy wyniki finansowe i sprzedażowe, udało się dynamicznie odzyskać wolumeny, pracujemy nad marżami – tutaj poza stroną cen, bardzo potrzebujemy poprawić pozycję kosztową. Teraz chcemy zająć się również przyszłym modelem Grupy, stworzyć nową strukturę, by skonsolidować i poprawić efektywność funkcjonowania całej Grupy i spółek zależnych” – dodał. W grupie jest w tej chwili ponad 20 spółek zależnych, do tego dochodzi wchodząca w skład Grupy Azoty niemiecka grupa Compo Expert, która ma około 20 spółek dystrybucyjnych na całym świecie. "Docelowym modelem będzie Grupa składająca się z ok. 10 spółek zależnych. Zastanawiamy się jeszcze nad integracją aktywów w obszarze energetycznym" – powiedział prezes. Dodał, że ze spółek w obszarze wsparcia (spółki automatyczne, remontowe, elektryczne, serwisowe) powstanie jedna spółka o roboczej nazwie Grupa Azoty Serwis. Trwają analizy, czy również aktywa projektowe będą zorganizowane w odrębnym podmiocie, czy zintegrowane w obszarze wsparcia. "Kluczowe aktywa chcemy zorganizować w duże podmioty oparte o segmenty biznesowe, stąd też nazwa programu Azoty Business, czyli nawozy i chemia, tworzywa i oxo. Odrębnym podmiotem będzie Centrum Usług Wspólnych realizujące zadania związane z informatyką, kadrami, obsługą księgową na rzecz całej grupy” – powiedział. W ocenie prezesa Grupy Azoty, Compo Expert to spółka z pozytywną EBITDĄ, uzyskiwaną ze sprzedaży nawozów specjalistycznych, ale zwraca on uwagę na dwie kwestie. "W ówczesnej strategii Grupy takiej akwizycji nie było, a ten ruch zaangażował ponad 1 mld zł z cashflow. Compo Expert zajmuje się nawozami specjalistycznymi, których do tej pory w Grupie Azoty nie było. Nie jest to bliźniaczy biznes, w jakim Grupa Azoty się specjalizuje. To są nawozy i produkty specjalistyczne, wymagające kompletnie innej dystrybucji, do konkretnego odbiorcy. Abstrahując od decyzji, zidentyfikowaliśmy już pierwsze synergie. Reaktywacja Compo Polska to pierwszy krok jaki już się wydarzył, będą kolejne" - powiedział. "Druga kwestia to szukanie synergii w tym, że Compo potrzebuje amoniaku, a my wytwarzamy amoniak w każdej z naszych spółek kluczowych, ponadto wchodzimy aktywnie na zewnętrzny rynek amoniaku – nie można pominąć zatem potrzeb Compo w tym zakresie, część surowców, jakie kupujemy na cele produkcji nawozów wieloskładnikowych NPK ma podobne źródła. Te synergie nie zostały wcześniej odpowiednio zidentyfikowane, nie mówiąc o zarządzaniu nimi" - dodał. Adam Leszkiewicz zapowiada również plan dotyczący kierunków rozwoju i potrzeb inwestycyjnych niemieckiej spółki. Jego zdaniem ten plan jest niezbędny z uwagi na proces zarządzania capex oraz opcjami strategicznymi, które dotyczą tej spółki. Prezes zwraca uwagę, że problemy w Grupie Azoty są wynikiem kilku kwestii: braku efektywnego przygotowania spółki do nowych wyzwań (w tym presji kosztowej, dekarbonizacji) oraz przeinwestowania i wysokich kosztów, które w ostatnich latach były głównym powodem znalezienia się Grupy Azoty w trudnym położeniu. "W skali takiej grupy jak nasza, wartość inwestycji to czasem nawet miliardy złotych w przypadku wieloletniego planu inwestycyjnego. Wzmacniamy więc system decyzji, kontroli i efektywności na poziomie centralnym” – powiedział. Grupa Azoty planuje też dezinwestycje, żeby upłynnić zbędny majątek. "Kilka spółek jest przeznaczonych do sprzedaży, mamy też dużo nieruchomości, które nie są nam potrzebne, wystawiliśmy ostatnio na sprzedaż trzy ośrodki wypoczynkowe. Mamy nieruchomości gruntowe na zrekultywowanych terenach w okolicach Siarkopolu, są też nieruchomości w pobliżu naszych fabryk” – powiedział prezes. "Chcemy inaczej podejść do gospodarowania nieruchomościami w ramach Grupy Azoty. W Tarnowie ok. 300 hektarów, w Puławach blisko 800 hektarów to tereny przeznaczone nie tylko pod nasze instalacje, bocznice kolejowe czy drogi, ale też tereny, które mogą być wykorzystane przez inwestorów. Chcemy zacząć funkcjonować trochę jak parki przemysłowe, przygotowywać wolne tereny i szukać dla nich inwestorów. Chcemy na tym zarabiać” – dodał. Pod koniec pierwszego kwartału 2025 roku ma być gotowa aktualizacja strategii. Wcześniej zakończy się praca nad planem dekarbonizacji Grupy Azoty. Adam Leszkiewicz zaznacza, że sytuacja Grupy Azoty jest nadal trudna. "Restrukturyzacja i transformacja to proces, który obliczamy na wiele miesięcy. Grupa Azoty realizuje jednak swoje zobowiązania i ma pomysły, jak funkcjonować w przyszłości oraz jak zmienić biznes, żeby poprawiać rentowność” – powiedział. Prezes zwraca uwagę, że po wynikach za pierwsze półrocze i po szacunkowych danych za trzeci kwartał 2024 roku widać, że Grupa poprawiła wynik EBITDA blisko o 90 proc. Poprawiła też wynik netto, zwłaszcza w trzecim kwartale. "Bardzo duże znaczenie mają dla nas koszty gazu. Faktury za gaz miesięcznie to nawet kilkaset milionów złotych w szczycie produkcyjnym. Na razie cena gazu jest ok. 4-krotnie wyższa niż w USA" – powiedział. "Z drugiej strony mamy rosnący import nawozów ze Wschodu do Polski, podobnie w tworzywach i OXO z Azji. To produkty produkowane w innych warunkach kosztowych, przy innej cenie gazu, czy bez opłat za uprawnienia do emisji CO2. Statystyki za 8 miesięcy 2024 roku podają, że liczba ogółem importowanych nawozów to 2,8 mln ton, z czego z Rosji i Białorusi zaimportowano ponad 1 mln ton. To więcej niż za cały 2023 rok” – dodał. Grupa Azoty w pierwszym półroczu sprzedała prawie 730 tys. ton więcej produktów rdr, zwłaszcza w drugim kwartale. "Rok do roku są niższe koszty produkcji, ale również ceny są niższe, do tego konkurencja zewnętrzna wywiera presję, która nie zawsze ma charakter rynkowy. Mówi się o cłach, ale na to też potrzeba czasu, bo są to działania administracyjne, a odbywa się to na poziomie unijnym. Mamy w tym zakresie duże wsparcie administracji rządowej. To ważne z perspektywy krajowego bezpieczeństwa żywnościowego” – powiedział.