Praca bez szefa nad gowa. W tych firmach rzadzi demokracja

W tychfirmach nie ma hierarchii i presji, nikt nie wyznacza celów sprzedażowych doosiągnięcia, każdy sam planuje swoją pracę i wie, za co odpowiada. Wszystkoopiera się na zaufaniu do ludzi. To organizacje turkusowe, których nie brakujerównież w Polsce. Choć według niektórych ich idea zupełnie nie sprawdza się w biznesie. fot. Jarosław Stachowicz / / Forum Firmyturkusowe to organizacje, w których struktura praktycznie pozbawiona jesthierarchii, a system zarządzania jest maksymalnie zdecentralizowanyi równy u wszystkich ich członków. Priorytetem jest zwykle poczuciemisji, podmiotowe traktowanie człowieka oraz budowanie środowiska zaufaniai współpracy. Według ekspertów popularność takichmetod zarządzania rośnie również w Polsce, choć nie przybywa ich w zawrotnymtempie. Bez kontroli,hierarchii i celów sprzedażowych –Gdy zaczynałem 10 lat temu, to chciałem, aby w mojej firmie nie było kontroli,hierarchii ani celów sprzedażowych – mówi Bankier.pl Maciej Borowiak,właściciel firmy Brewa, działającej z branży fotowoltaicznej. – Miała byćoparta o transparentność, dbanie o dobrostan pracowników, klientów iwłaścicieli. Zysk miał być efektem ubocznym dobrej pracy. Dopiero po jakimśczasie dowiedziałem się, że tak się określa organizacje turkusowe. Natomiastnigdy do tego nie dążyłem. Reklama Zobacz także Dla Twojej firmy: odbierz nawet 2200 zł premii, w tym 300 zł za zdalne otwarcie Konta Biznes z Żubrem w Banku Pekao Jaktwierdzi Maciej Borowiak, niektóre organizacje starają się dopasować donarzędzi, a nie narzędzia do siebie i swoich potrzeb, co powoduje pewnewypaczenie. –Po tylu latach nie mam poczucia, że ludzie nie chcą hierarchii. Oczekująsamodzielności, ale też jasnych klarownych celów, przewodzenia i wyznaczeniekierunków działania firmy. Chcą mieć poczucie odpowiedzialności – mówiwłaściciel firmy Brewa. – Natomiast samozarządzające się zespoły to raczejfikcja. Potrzebny jest nadzór, bo mamy różne kompetencje. Dlatego obecnieuważam, że czysty turkus nie działa. Oznacza zaufanie, z którym oczywiścieróżnie bywa. Natomiast rolą szefa jest to, żeby dopasować komunikat, informacjei zadania do danej osoby - do jej możliwości i potrzeb. Pracownicy muszą teżwiedzieć, co dzieje się w firmie i znać jej cele. Natomiast bardzo ważnymelementem motywacji jest poczucie autonomii i sprawczości, czyli świadomość, że to, co robią, ma wpływ na organizację. Wtedy ich motywacja rośnie. Praca powinnadawać coś więcej niż pieniądze Mimoto właściciel firmy Brewa uważa, że jego początkowa wizja firmy w dużej mierzesię sprawdziła. –Gdy spytałem pracowników, co im się podoba w naszej organizacji, topowiedzieli, że atmosfera, sposób wprowadzania nowych pracowników do zespołuoraz to, że czują się wysłuchani i mają poczucie wpływu na przyszłośćprzedsiębiorstwa. To sprawia, że im na nim zależy. Jeżeli ludzie pracują tylkodla pieniędzy, to jeśli przyjdzie pracodawca, który zaproponuje im 500 złwięcej, to oni po prostu do niego odejdą – dodaje Maciej Borowiak. Każdy pełni rolę, a nie funkcję – W naszej firmie działamy zgodnie z jasno określonymi wartościami, które stanowią fundament naszego podejścia do pracy – mówi Bankier.pl Justyna Błaszczyk członek Zespołu ds. Sprzedaży i Relacji z Klientami Veriori S.A., działającej w branży IT. – Od samego początku mamy wizję, z kim chcemy współpracować. U nas każdy pełni rolę, a nie funkcję – to nie dyrektorzy są w centrum, ale członkowie zespołu, którzy odpowiadają za konkretne obszary w pełnej zgodzie z misją firmy. W proces planowania i wdrażania strategii włączają się wszystkie działy, co zwiększa zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności w zespole. Co miesiąc spotykamy się, aby omówić realizację celów miękkich i twardych, ponieważ zależy nam na równowadze i harmonii w życiu zawodowym i prywatnym. Jak twierdzi Justyna Błaszczyk, takie podejście pozwala szybko reagować na wyzwania i skutecznie zarządzać zmianą, co jest nieodzowne w tej branży. – Dzięki temu wzrasta efektywność, a praca staje się bardziej przemyślana i planowa. Z kolei poczucie sprawczości każdego członka zespołu przekłada się bezpośrednio na jego dobrostan, dając satysfakcję z pracy – twierdzi przedstawicielka firmy Veriori. – Jedyną „wadą”, jaką zauważamy, jest niezrozumienie ze strony zewnętrznych, tradycyjnych struktur, które czasami z dystansem patrzą na nasze podejście. Wciąż zdarza nam się tłumaczyć, dlaczego nie mamy dyrektorów, a stawiamy na elastyczne role, decyzyjność i odpowiedzialność rozłożoną na cały zespół. Turkus niejest dla wszystkich Jaktwierdzi prof. Katarzyna Januszkiewicz z Wydziału Nauk Społecznych UniwersytetuSWPS, organizacja turkusowa to przede wszystkim stosunki pracownicze, gdziewładza jest rozproszona. –To miejsce, gdzie wszyscy czują się współodpowiedzialni za to, co się tamdzieje i za osiągane cele – mówi Bankier.pl prof. Katarzyna Januszkiewicz. –Zadania muszą tu być wykonane jak najlepiej i współgrać z tym, co się dzieje wfirmie. Jednak turkus nie jest dla wszystkich. Niektórym trudno się w tymodnaleźć. Nie każdy ma gotowość do przejmowania odpowiedzialności. Praca wtakim miejscu sprzyja tym, którzy nie traktują jej tylko jako źródła dochodów,ale jako dobro wspólne lub ideę, do której warto dążyć. W tradycyjnychorganizacjach bywają też turkusowe zespoły. Jeśli ktoś myśli o wprowadzeniutego modelu, warto od tego zacząć. WedługKatarzyny Januszkiewicz, w ostatnim czasie można zauważyć tendencję wzrostową,jeśli chodzi o organizacje turkusowe, ale nie można się spodziewać, że będą onedominujące. Raczej będą się pojawiać turkusowe wyspy. Możliwaanarchia? Jednaknie wszyscy uważają, że turkusowy system zarządzania sprawdza się wprzedsiębiorstwach. Zdaniem Maurycego Szkolnickiego, eksperta Lean Management, samaidea organizacji turkusowych nie jest najlepsza dla biznesu. –Przedsiębiorstwo ma konkretne zadanie – musi zarabiać. Aby to było możliwe,działające w nim zespoły powinny znać odpowiednio ustalone cele, koncentrującesię na zaspakajaniu potrzeb klientów, właścicieli i lokalnej społeczności –twierdzi Maurycy Szkolnicki. – Ich realizacja nie oznacza nakazowegozarządzania. Uwzględniane powinny być potrzeby pracowników i ich predyspozycje,ale musi to być skoncentrowane na nadrzędnych celach firmy. Stąd samodzielnestawianie sobie ich przez zespoły jest nieskuteczne i możne powodowaćniepotrzebne marnowanie zasobów na nieproduktywne zadania, co w skrajnymprzypadku może doprowadzić do czegoś na kształt anarchii. Tymczasem w firmieturkusowej każdy sam sobie ustala cele i metody ich osiągnięcia, więc jest małeprawdopodobieństwo, że zespoły się zgrają i uda im się zrealizować wspólny cel.To jest dobre co najwyżej dla organizacji społecznych, a nie dlaprzedsiębiorstwa, które musi skupić się na dostarczeniu odbiorcy konkretnejwartości i wypracowaniu zysku. O turkusieprzy śniadaniu Mimoto zwolennicy turkusowego stylu zarządzania mówią o nim coraz głośniej. Tworząteż specjalne grupy w social mediach. Spotykają się także na tzw. turkusowychśniadaniach, gdzie wymieniają poglądy i doświadczenia z własnych organizacji.Najbliższe takie spotkanie odbędzie się 16 listopada 2024 r. w siedzibieŁódzkiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Wśród tematów spotkania znajda sięm.in. wyzwania turkusowej drogi, budowanie progresywnych firm oraz strategiementalne w praktyce. Czy wiesz, że... Twórcąteorii organizacji turkusowych jest Frederic Laloux, który wyróżnił pięćmodeli, nadając każdemu z nich symboliczny kolor i porządkującje od najbardziej autorytarnych (czerwony) do najbardziejdemokratycznych (turkus). W Polsce, system ten został nazwany przez profesoraAndrzeja Blikle „demokracją partnerską". Odrzuca on zasadę prowizji, premii,hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa czyteż okresowych rozmów oceniających. W zamian, opiera się na warunkachwolności, zaufania, partnerstwie i współpracy. Źródło: