Piec prawd ktore zmienia twoje spojrzenie na zarzadzanie

Wierzysz, że na szczycie jest miejsce tylko dla samotnych wilków, a podnoszenie sobie poprzeczki to jedyny sposób na sukces? Myślisz, że wycofanie się z projektu to oznaka słabości? Pora obalić utarte przekonania na temat kariery, zarządzania i przywództwa, które mogą stać na drodze do prawdziwego sukcesu i satysfakcji z życia zawodowego. Tylko 30 proc. pracowników ankietowanych przez Instytut Gallupa potwierdziło posiadanie w miejscu pracy osoby, którą mogliby nazwać swoim najlepszym przyjacielem. Wśród menedżerów ten odsetek jest prawdopodobnie jeszcze mniejszy, co może wynikać z popularnego przekonania o samotności na wyższych szczeblach zarządzania. Mimo to ludzie, którzy kultywują przyjaźnie na gruncie zawodowym, efektywniej komunikują się z klientami, swoje zadania wykonują z większą starannością i czerpią z nich więcej zadowolenia. Badacze odkryli również, że u tych, którzy nie mają bratniej duszy w pracy, prawdopodobieństwo pełnego zaangażowania wynosi zaledwie 1 do 12. Posiadanie przyjaciela może również chronić przed wypaleniem zawodowym oraz wspierać odporność psychiczną. Wskazuje na to interesujący eksperyment z udziałem studentów, którym kazano wnieść ciężkie plecaki na górę. Wcześniej jednak mieli ocenić nachylenie zbocza. Okazało się, że ci, którym towarzyszyła bliska osoba, uznawali wzniesienie za mniej strome, podczas gdy ci, którzy szli sami, przeceniali jego stromiznę. Czasami metaforyczna góra, którą menedżer musi zdobyć, okazuje się za wysoka. Gdy z trudem realizuje plany sprzedażowe, zarząd często podnosi poprzeczkę o dodatkowe 10 czy 20 proc. w kolejnym kwartale. Jeszcze większe oczekiwania może mieć sam lider wobec siebie. Chcąc udowodnić, że zasługuje na awans, premię czy służbowy samochód, zmusza się do morderczego tempa – projekt goni projekt, telefon po telefonie, spotkanie za spotkaniem. Przyjaźń w pracy? Wydaje się zbędna. Przerwa w ciągłym biegu obowiązków, które i tak już są zaległe i wymagają nadgonienia? To strata czasu. Jednak najbardziej efektywni liderzy działają w przeciwny sposób – zamiast przyspieszać, świadomie zwalniają tempo. Przykładem takiego podejścia był Winston Churchill. Jak zauważył Paul Johnson, jeden z jego biografów: „Równowaga, którą Churchill utrzymywał między intensywną pracą a twórczym i regenerującym odpoczynkiem, powinna być przedmiotem analizy dla każdego na wysokim stanowisku”. Johnson, który jako 17-latek spotkał Churchilla na ulicy, zapytał go, czemu zawdzięcza swój życiowy sukces. „Oszczędzaniu energii” – bez zastanowienia odpowiedział polityk. „Nigdy nie stój, gdy możesz usiąść. Nigdy nie siedź, gdy możesz leżeć”. Churchill oszczędzał energię, aby w decydujących momentach mieć jej tyle, by stawić czoła wyzwaniom. Przerwy, regeneracja, odpoczynek – to główne elementy zarządzania własnymi zasobami energetycznymi i mentalnymi. Inną metodą jest delegowanie zadań, chociaż ta strategia niesie ryzyko powierzenia odpowiedzialności osobom nie w pełni przygotowanym. To przydarzyło się Howardowi Schultzowi, architektowi sukcesu Starbucksa. Inspirując się modelem franczyzowym McDonald'sa, przedsiębiorca rozszerzył działalność Starbucksa na rynki międzynarodowe, otwierając kawiarnie od Japonii po Holandię. Osiągnąwszy stabilizację w rozwoju, zdecydował się przekazać stery menedżerom. Niestety, wraz z odejściem założyciela Starbucks stracił duszę. Dla nowych zarządzających priorytetem stały się zyski i cięcie kosztów, spychając na dalszy plan ludzi i oryginalną wizję twórcy. Sieć upodobniła się do typowych korporacji. W 2008 r. Schultz powrócił, by ratować firmę przed bankructwem. Spotkanie z pracownikami, pełnymi obaw o swoją przyszłość, poruszyło go do głębi, co wyraził przez łzy – widok nieoczekiwany i być może mogący zagrozić jego autorytetowi. Jednak ta chwila szczerości tylko wzmocniła jego przywództwo. Uwaga na marginesie – lider może sobie pozwolić na okazanie emocji, ale tylko w wyjątkowych okolicznościach. Ciągłe poddawanie się uczuciom jest postrzegane jako słabość. Podobna zasada dotyczy szczerości – dzielenie się trudnymi, lecz konstruktywnymi doświadczeniami może budować więź i zaufanie, podczas gdy nieustanne dzielenie się problemami może je podważyć Wiele osób na stanowiskach kierowniczych przyjmuje postawę siły i znaczenia, prezentując się jako bardziej kompetentni, bystrzy i skuteczni, niż są w istocie. Czy to tylko poza? Niekoniecznie. Większość z nas ma tendencję do przeceniania własnej wiedzy, talentów i cech charakteru, wierząc, że plasujemy się wśród elitarnych kierowców, mistrzów kuchni czy wyjątkowych rodziców. Psychologia określa to mianem iluzji ponadprzeciętności. Jednak choć zjawisko to jest powszechne, w przypadku kadry menedżerskiej występuje częściej i przybiera poważniejsze rozmiary. Władza bowiem nie tylko wzmacnia pewność siebie, ale nierzadko zasiewa również ziarno nieomylności, poczucia bycia idealnym, a nawet wszechmocy. Pewność siebie do pewnego stopnia jest korzystna dla szefów – uodparnia na niesprawiedliwą krytykę, uwalnia od ciągłej potrzeby demonstrowania swojej wyższości i pozwala przyznawać się do błędów. Trudno wyobrazić sobie lidera, który zupełnie nie wierzy, że się nadaje do swojej roli. To tzw. syndrom oszusta. Problem zaczyna się wtedy, gdy pewność siebie przeradza się w arogancję i butę. Kto z nas nie zna przełożonych, którzy mając nadmierne mniemanie o sobie, tracą kontakt z realnym światem, podejmują nieuzasadnione ryzyko i bezwstydnie okazują swoją dominację? Aby nie wpaść w tę pułapkę, warto czasem dopuszczać do siebie wątpliwości – kwestionować własne sądy, opinie oraz trafność podejmowanych decyzji. W czasach antycznego Rzymu, kiedy triumfujący wódz wjeżdżał do miasta witany przez tłumy, w rydwanie towarzyszył mu niewolnik, który miał za zadanie nieustannie przypominać: pamiętaj, że jesteś tylko człowiekiem. Wszyscy potrzebujemy kogoś, kto będzie delikatnie sprowadzał nasze ego na ziemię. Tym bardziej każdy lider powinien mieć w swoim otoczeniu taką osobę, która będzie pełniła rolę owego rzymskiego niewolnika. Zwycięzcy nigdy nie rezygnują, a kto rezygnuje, ten nie wygrywa – takie hasło mamy niemal wytatuowane w naszych umysłach. Wpojono nam, że wytrwałość to cnota, a porzucenie raz obranej drogi to oznaka słabości. Ale trzymanie się tej zasady niczym mantry może nas zaprowadzić na manowce. To przez nią zostajemy zbyt długo na pokładzie okrętu, który już dawno zaczął tonąć: pracownicy zaharowują się w firmach, które ich nie szanują, inwestorzy nie chcą sprzedać spadających akcji, a liderzy tkwią w branżach, które kłócą się z ich sumieniem. Psychologicznie to proste: im więcej wkładamy w projekt, tym większy opór przed jego porzuceniem. Weźmy prawnika, który marzy o pisarstwie, lecz nie odchodzi z kancelarii, bo przecież tyle lat poświęcił na prawo. Zostaje, choć każdy dzień to krok bliżej do wypalenia. Podążanie błędną ścieżką to marnowanie czasu i energii. Mądrość polega na umiejętności powiedzenia "dość", kiedy coś już nie działa. Oto tajemna supermoc prawdziwych strategów. Zwycięzcy? Owszem, rezygnują – ale z rozwagą, by przenieść siły tam, gdzie naprawdę mogą wygrać.