Paradoks Abilene. Gdy brak kotni szkodzi

Czy zdarzyło ci się kiedyś zgodzić na coś, na co w ogóle nie miałeś ochoty, tylko dlatego, że byłeś pewny, że reszta tego oczekuje? Witamy w świecie paradoksu Abilene – gdzie brak szczerości i nadmiar zgody prowadzą do decyzji, których nikt tak naprawdę nie chce. Jak go unikać i dlaczego warto pozwolić sobie na niezgodę? Sprawdźmy. Było to w Coleman, małym teksańskim miasteczku, które cierpiało z powodu gorąca. Czterdzieści stopni Celsjusza, piasek wciskający się wszędzie i powietrze tak gęste, że można by je kroić nożem. Ale na werandzie z tyłu domu panowała sielanka: wentylator leniwie rozpraszał upał, lemoniada chłodziła, a domino – sport stworzony na takie dni – leżało na stole. Wysiłek ograniczał się do przesuwania kamieni po planszy. Idealna niedziela. I nagle padł pomysł. „Może by tak wyskoczyć do Abilene na coś do jedzenia?” – rzucił gospodarz, wyraźnie nieświadom konsekwencji. Abilene? Aż 85 km w jedną stronę, w burzy piaskowej, w buicku z 1958 r. bez klimatyzacji? Jerry B. Harvey, jego zięć, myślał, że źle słyszy. Ale zanim zdążył zaprotestować, jego żona z entuzjazmem poparła propozycję. No to co miał zrobić? Rzucił: „Jadę!”. Przecież wszyscy inni wydawali się zachwyceni – nie chciał wyjść na malkontenta. Teściowa dołożyła swoje trzy grosze: „Jasne, że chcę jechać! Dawno nie byłam w Abilene”. I tak zapakowali się wszyscy do samochodu. Podróż była prawdziwą męką. Kurz, pot i zmęczenie panowały niepodzielnie. Jedzenie w barze wyglądało i smakowało jak coś, co powinno mieć wyraźną etykietę ostrzegawczą: „Spożywać na własną odpowiedzialność”. Po czterech godzinach i 170 km czwórka wycieńczonych ludzi wróciła do Coleman. Nikt nie chciał już nigdy słyszeć o Abilene. Na werandzie zapanowała cisza, która w końcu stała się nie do zniesienia. Harvey, próbując ją przerwać, rzucił kurtuazyjne: „To była wspaniała wyprawa!”. Odpowiedziało mu milczenie. Aż w końcu teściowa z niekrytą irytacją oznajmiła: „Szczerze mówiąc, wolałabym zostać w domu. Ale nie chciałam wam psuć planów”. Jerry nie mógł uwierzyć. „Jakich planów? To wy wszyscy rwaliście się do jazdy. Ja tylko się zgodziłem, żeby nie wyjść na tego, co psuje zabawę!”. Żona nie pozostawiła tego bez komentarza: „Co ty gadasz? To wy z tatą chcieliście jechać. Ja pojechałam tylko dlatego, żebyście nie pomyśleli, że jestem samolubna”. Wtedy teść, w typowo teksańskim stylu, podsumował: „Ale szajs!”. Po chwili dodał, że tak naprawdę chciał tylko grać w domino i zjeść obiad w domu, ale miał wrażenie, że inni się nudzą, więc wpadł na pomysł wyjazdu. I tak oto czwórka ludzi, z których żadne nie miało najmniejszej ochoty na tę wycieczkę, przejechała 170 km w upale i kurzu, żeby zjeść coś, co nie zasługiwało na miano jedzenia. Nikt sobie tego nie życzył, ale wszyscy się zgodzili, bo im się wydawało, że inni tego oczekują. Istny majstersztyk zbiorowego nieporozumienia. Paradoks Abilene to taki dziwny mechanizm, który każe ludziom rezygnować z wyrażania swoich prawdziwych myśli, by przypodobać się reszcie. Efekt? Robią coś, czego tak naprawdę nikt nie chce. No ale przynajmniej my wiemy jedno – w pracy takie rzeczy się nie zdarzają... Prawda? Nie, no skąd. Takich sytuacji nie brakuje. Przykład? Jako kierownik działu sprzedaży bierzesz udział w rekrutacji handlowców, a towarzyszy ci dyrektorka HR – znana w firmie jako wytrawny łowca talentów. Rozmawiacie z kandydatem, który od pierwszych sekund działa ci na nerwy. Ego aż wylewa mu się z uszu, a zarozumiałość bije z każdego jego słowa. Intuicja podpowiada ci, że to typ, który gra tylko dla siebie, a tobie potrzeba kogoś, kto strzeli bramkę dla drużyny. Ale, trzeba przyznać, CV ma bez skazy. Tymczasem dyrektorka HR, z tym swoim doświadczeniem i słynnym nosem do ludzi, co chwilę uśmiecha się pod nosem, jakby właśnie znalazła diament w popiele. Myślisz sobie: „Może ona widzi coś, czego ja nie dostrzegam?”. Zaczynasz więc naginać swoje zdanie. Wyniosłość? Może to asertywność. Zarozumiałość? Cóż, czasem handlowiec musi być przebojowy. I choć jeszcze chwilę temu kandydat wzbudzał w tobie głównie irytację, teraz z podziwem patrzysz na jego charyzmę i siłę przebicia. Po rozmowie dyrektorka HR rzuca wymijające: „Chyba mamy podobne wrażenia, ale decyzja należy do ciebie”. No i co robisz? Decydujesz. Zatrudniasz go, bo przecież „ona wie lepiej”. Kilka tygodni później twoje początkowe obawy uznajesz za trafne. Nowy handlowiec to chodząca katastrofa, a jego doskonałe CV jest listą kłamstw. Idziesz do dyrektorki HR z pretensjami. „Wiedziałem, że coś tu nie gra, ale ty się ciągle uśmiechałaś. Przez to myślałem, że ci się podoba”. Ona patrzy na ciebie zaskoczona, a potem parska: „Uśmiech? Jaki uśmiech? To był grymas niezadowolenia. A ty go wziąłeś za aprobatę? Serio? Nawet na interpretacji mimiki się nie znasz”. No i co? Konsternacja. Czy nie czas na szkolenie z mowy ciała? Jerry B. Harvey w książce „Paradoks Abilene” – bo jaki inny mógłby być tytuł – opisuje przypadek Ozyx Corporation, małej spółki produkcyjnej, której wyniki finansowe, produktywność i morale leciały na łeb na szyję. Podczas audytu konsultant zwrócił uwagę na projekt, który pochłonął niemal cały budżet na badania i rozwój. Okazało się, że osoby odpowiedzialne doskonale wiedziały, że z braku odpowiednich rozwiązań technicznych przedsięwzięcie może pogrążyć firmę. Nikt jednak nie odważył się powiedzieć tego głośno. Prezes bał się, że rezygnacja z tej inicjatywy zaszkodzi wizerunkowi przedsiębiorstwa, a dyrektor B+R milczał, by nie ryzykować stanowiska. Choć problem w końcu dostrzeżono i podjęto działania naprawcze, trudno mówić o sukcesie. Osiem miesięcy po „przebudzeniu” firma ledwo wiązała koniec z końcem, zwolniła część załogi i dwa lata mozolnie odbudowywała stabilność. Niestety, straciła najlepszych pracowników, a jej prestiż znacząco podupadł. Można śmiało stwierdzić, że zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym, to właśnie konflikty budzą w nas największy lęk. Wszak to one prowadzą do rozwodów, końca przyjaźni, a także dramatycznych upadków karier czy bankructw firm. Rozumiemy je jako siłę destrukcyjną, która burzy relacje, niszczy projekty i pozostawia po sobie zgliszcza. Dlatego robimy wszystko, by ich unikać – zamiatamy problemy pod dywan, tłamsimy emocje i przytakujemy, choć w środku się nie zgadzamy. O dziwo, ta obsesyjna potrzeba unikania sporów często przynosi dokładnie taki sam efekt jak otwarta konfrontacja. Tłumiona niezgoda w końcu daje o sobie znać, a demonstrowana na siłę zgodność staje się jak fundament z piasku, który nie potrafi unieść ciężaru rzeczywistości. W małżeństwie, przyjaźni czy interesach nadmiar uników i cichego przytakiwania sprawia, że katastrofa jest tylko kwestią czasu. Konflikt, którego się tak bardzo obawiamy, w końcu znajduje sposób, by się ujawnić, a jego niszcząca siła jest wielka. Jak uniknąć rozczarowujących wycieczek do Abilene? Kluczem jest stworzenie kultury, w której różnorodność opinii i szczerość są nie tylko mile widziane, ale wręcz pożądane. Zacznij od zapewnienia psychologicznego komfortu – przestrzeni, gdzie nawet najostrzejsze pytania czy krytyczne uwagi uznaje się za wartość. Jako lider masz szansę nadać ton: zachęcaj zespół do otwartości, organizując choćby rundę szczerości podczas spotkań – to momenty, w których każdy może powiedzieć, co naprawdę myśli i czuje, bez obawy, że narazi się na dezaprobatę. Dodaj do tego odrobinę zdrowej prowokacji – wyznacz adwokata diabła. To osoba, której zadaniem jest celowe podważanie każdego pomysłu, projektu czy decyzji. Brzmi groźnie? Ale w końcu nie jesteśmy dziećmi . Dzięki temu zespół zyska okazję, by przeanalizować swoje plany i dostrzec w nich wady, zanim będzie za późno. A jeśli chcesz pójść o krok dalej, odłącz decyzje od ich autorów. Anonimowe głosowania lub platformy do wyrażania opinii pomagają wyeliminować presję hierarchii i emocji, sprzyjając bardziej obiektywnej ocenie i merytorycznej dyskusji. W efekcie nie tylko minimalizujesz ryzyko wpadnięcia w pułapkę pozornej zgody, ale także tworzysz środowisko, w którym konflikt przestaje być postrzegany jako zagrożenie. Przeciwnie – staje się szansą na rozwój i lepsze decyzje. Bo otwartość to dużo więcej niż sposób na unikanie pomyłek – to tarcza chroniąca przed zbiorowymi porażkami.