Moc historii w biznesie

PB: Kojarzysz się z refleksjami na temat sensu pracy, a właśnie ukazała się książka o storytellingu, której jesteś współautorem. Zmieniły się twoje zainteresowania? Dr Bartłomiej Brach: Storytelling i poszukiwanie sensu mają ze sobą więcej wspólnego, niż mogłoby się wydawać. Pomyślmy o tym tak: często odczuwamy, że nasza praca przyczynia się do czegoś większego, że zmienia życie ludzi na lepsze – czyniąc je łatwiejszym i ciekawszym. Tutaj jednak pojawia się problem. Ten pozytywny wpływ nie zawsze jest bezpośrednio odczuwalny. Podam przykład – ratownicy na plaży. Gdy pytam, skąd wiedzą, że ich praca ma sens, odpowiadają: „Ratujemy ludzi, to oczywiste”. Ale gdy zadaję kolejne pytania: „Czy faktycznie kogoś uratowaliście?” – często słyszę, że nie. Jak więc mogą być pewni, że ich praca ma sens? Odpowiadają: „Nasz kolega, pracujący kilkaset metrów dalej, uratował dziewczynę, którą porwał prąd. W mgnieniu oka dostrzegł małą postać w pomarańczowym kostiumie i zareagował natychmiast”. Opowiadają historię o kimś innym, ale wierzą, że jest to także ich historia. Dlaczego? Ponieważ pełnią podobną funkcję. Wierzą, że ich praca ma sens, bo ktoś, z kim się identyfikują, potwierdził ten pozytywny wpływ. A jak historie odkrywają sens zawodów, które nie polegają na ratowaniu życia? Weźmy na przykład nauczycielkę. Kiedy odnajduje prawdziwe znaczenie swojej pracy? Często dopiero po latach, gdy spotyka dorosłych już uczniów, którzy z uśmiechem mówią: „To, czego pani nas nauczyła, miało ogromny wpływ na nasze życie”. W tych momentach ujawnia się głębszy sens jej pracy. Nie w chwilach, gdy sprawdza zeszyty, układa plany lekcji czy prowadzi wywiadówki – ale wtedy, gdy słyszy, jak jej mądrość wpłynęła na losy innych ludzi. Dlaczego jest tyle szkoleń ze storytellingu dla przywódców? Liderzy mogą skutecznie wykorzystać storytelling do motywowania pracowników, klientów i lokalnej społeczności. Klucz tkwi w umiejętności stworzenia w ich umysłach wyraźnego obrazu. Badania profesora Andrewa Cartona z Wharton School of Business pokazują, jak takie wyobrażenia wpływają na motywację. Aby pobudzić zaangażowanie, potrzebne jest coś wartościowego, co daje poczucie, że zmieniamy świat na lepsze. Problem pojawia się, gdy menedżerowie formułują swoje cele zbyt abstrakcyjnie i ogólnikowo. Weźmy na przykład miejskich włodarzy, którzy deklarują, że chcą stworzyć miasto przyjazne środowisku. Choć brzmi to dobrze, jest zbyt abstrakcyjne. Andrew Carton sugeruje bardziej konkretne podejście: „Chcemy, by na każdym skrzyżowaniu słychać było tylko cichy szum elektrycznych samochodów”. Zauważ, jaka to różnica – to już coś, co można sobie zwizualizować i do czego można dążyć. Czyli warto odwoływać się do wyobraźni i zmysłów odbiorców. Absolutnie! Konkretne wizje ożywiają emocje słuchaczy, dają im wyraźny kierunek działania i sprawiają, że cel wydaje się bardziej osiągalny. Dla liderów takie wizje stają się kompasem, który precyzyjnie wskazuje, co powinni zrobić. Abstrakcyjne pojęcia nie mają tej siły angażowania. Dlatego kiedy mówiono o ratowniku na plaży, wspomniano, jak kątem oka dostrzegł dziewczynę w pomarańczowym kostiumie, którą wciągnął prąd – takie szczegóły sprawiają, że historia nabiera życia, przekonuje i wyzwala reakcję. Czy są badania potwierdzające, że opowieść znaczy więcej niż gołe dane, wykresy i tabelki? Michael Carriger przeprowadził eksperyment, porównując dwie formy komunikowania strategii. Jedna to typowa prezentacja w programie PowerPoint – wykresy, bullet pointy, klasyka. Druga zawierała te same informacje, ale podane w formie historii. Wynik? Strategia ubrana w opowiadanie została znacznie lepiej zapamiętywana i zrozumiana. Wniosek? Storytelling to nie opcja, to konieczność, jeśli chcemy skutecznie wpływać na innych. Nie każdy lider jest naturalnym gawędziarzem. Dobra wiadomość jest taka, że tę umiejętność można wyćwiczyć. Badania Cartona i innych naukowców zajmujących się storytellingiem w biznesie pokazują, że skuteczny lider to ten, który tworzy konkretne wizje, zwłaszcza w formie opowieści. To właśnie historie najlepiej trafiają do ludzi. Dowody na to znajdujemy nie tylko w zarządzaniu, lecz także w neurobiologii. Prof. Uri Hasson z Princeton University odkrył, że gdy ktoś opowiada historię, te same obszary mózgu aktywują się zarówno u opowiadającego, jak i u słuchacza, niemal jednocześnie. Umiejętność opowiadania historii wydaje się trudną sztuką... ...ale jeśli spojrzymy na to jak na dzielenie się doświadczeniami, a nie na tworzenie fikcji, nagle staje się to prostsze. Każdy z nas umie opowiedzieć, co się wydarzyło – czy to relacjonując własne przeżycia, czy opisując perypetie innych, o których usłyszeliśmy lub przeczytaliśmy w gazecie czy mediach społecznościowych. Właściwie robimy to cały czas, na przykład podczas przerwy na drugie śniadanie w firmowej kuchni, wyjścia na papierosa czy przypadkowego spotkania z byłym szefem na konferencji branżowej. Chyba mało kto w biznesie myśli o storytellingu jako o zwyczajnej i naturalnej czynności. Rzeczywiście, menedżerowie najczęściej myślą o storytellingu głównie w kontekście szczególnych okazji – konferencji, rocznic firmy, podsumowań roku czy awansów. Wtedy próbują opowiedzieć historię, anegdotę, ale traktują to jako coś odświętnego, a przy tym sztucznego. Tymczasem staram się przekazać, że storytelling jest czymś zwyczajnym. Historie są nam potrzebne na co dzień – przy ekspresie do kawy, na korytarzu, w windzie. To właśnie te małe, codzienne historie kształtują nasze myślenie o pracy, o naszej roli w firmie i o tym, co jest ważne w życiu. Historie opowiadane w oficjalnych sytuacjach często skupiają się na sukcesach. Czy w biznesie jest także miejsce na mniej optymistyczne narracje? Badania Amy Edmondson wskazują, że wiele zależy od kultury organizacyjnej. Niektóre koncentrują się na ciągłym rozwoju, inne na dążeniu do doskonałości. W tych drugich publiczne mówienie o problemach lub porażkach jest często postrzegane jako szerzenie defetyzmu i przyznawanie się do niekompetencji. Natomiast w kulturach, które stawiają na rozwój, historie o niepowodzeniach są na wagę złota. Mogą nawet wzmocnić nasz wizerunek, bo pokazują, że jesteśmy refleksyjni, uczymy się na błędach i wiemy, co należy poprawić. W końcu świadomość, czego unikać, to już połowa sukcesu. Czy wypada przedstawiać konkurencję w złym świetle? Na zewnątrz raczej unika się opowieści, które demonizują konkurencję. Takie podejście nie jest dobrze widziane – chyba że w wyjątkowych okolicznościach. Przykładem może być reklama Apple’a „1984”, która nawiązywała do dystopii George’a Orwella. W telewizyjnym spocie IBM został porównany do Wielkiego Brata, choć nazwa firmy nie padła. Takie działania są jednak rzadkością, ponieważ w biznesie uchodzą za nieetyczne, a przynajmniej nieeleganckie. A jak to wygląda wewnątrz firmy? To już zupełnie inna sprawa. Odważę się stwierdzić, że w większości przedsiębiorstw konkurencję przedstawia się jako wroga, którego trzeba zniszczyć. Opowieści deprecjonujące rywali pomagają zjednoczyć zespół i zbudować poczucie wspólnej misji. Często wykorzystywany jest motyw Dawida i Goliata – my jesteśmy mniejsi i słabsi, ale na tyle sprytni, by pokonać większego przeciwnika. Niewykluczone, że taka negatywna narracja stanie się bardziej powszechna, zwłaszcza że biznes może czerpać inspirację z polityki, która często opiera się na polaryzacji i demonizowaniu konkurentów. Firma się zmienia, rynek również, a menedżerowie często opowiadają te same historie, które z czasem coraz bardziej odbiegają od rzeczywistości. Mam inne spostrzeżenia. Choć opowieści mogą wydawać się podobne, menedżerowie często je modyfikują, dodając nowe wątki, wzmacniając inne czy poszukując nowego materiału narracyjnego, który lepiej trafia do pracowników. Historie nie są stałe – to żywe organizmy, które ewoluują, aby pozostać aktualne. Przykład? Carlsberg przez lata kreował się jako mały, lokalny browar z Kopenhagi założony przez rodzinę Jakobsenów, która wprowadzała pozytywne zmiany w Danii. Jednak gdy firma rozrosła się i stała międzynarodową korporacją, pojawiło się pytanie, jak teraz opowiadać jej historię. Nowi menedżerowie próbowali różnych podejść, skupiając się na procesach biznesowych, procedurach i innowacjach technologicznych. Takie podejście nie przypadło jednak do gustu ani pracownikom, ani konsumentom. Ostatecznie znaleziono narrację, która połączyła korporacyjną efektywność z tradycją lokalnego browaru. Kapitalizm zawłaszcza narracje, ale nie umie przekształcić społeczeństwa z powrotem we wspólnotę opowieści – twierdzi Byung-Chul Han, niemiecki filozof koreańskiego pochodzenia. Zgadzasz się z nim? Niektóre narracje zamiast budować poczucie wspólnoty i sensu, służą tylko manipulacji lub komercji. To właśnie taki storytelling, którego Byung-Chul Han nie akceptuje. Ja również. Doktor nauk o zarządzaniu, specjalizujący się w rozwoju kapitału ludzkiego. Antropolog organizacji, którego badania koncentrują się wokół sensu pracy. Wykładowca na Uniwersytecie Warszawskim. Doradza firmom w procesach zmian, takich jak nowa strategia, przejęcia i rebranding. Autor książek „Pomiędzy sensem a bezsensem pracy" oraz (z Jackiem Wasilewskim) „Organizacja to opowieść”.