Jak wygladaja awanse w firmach Lepiej byoby losowac nazwiska z kapelusza

Taki wniosek płynie z nowego badania opublikowanego przez National Bureau of Economic Research. Naukowcy odkryli, że w niektórych przypadkach dominujące praktyki stosowane przez firmy w celu promowania menedżerów są tak złe, że w rzeczywistości lepiej byłoby losować nazwiska z kapelusza. Okazuje się, że Aby zbadać system promocyjny, naukowcy przeprowadzili serię sprytnych eksperymentów. Podzielili ludzi na trzyosobowe grupy — jednego menedżera i dwóch pracowników — i dali im różne problemy do wspólnego rozwiązania. Zadaniem menedżera było przydzielanie zadań, motywowanie pracowników i monitorowanie postępów grupy; zadaniem pracowników było wykonywanie zadań, które otrzymali od swojego menedżera. Następnie pojawiła się zmienna. W niektórych grupach menedżerowie byli wybierani losowo, ale w innych grupach menedżerowie byli wybierani na podstawie własnych preferencji. Naukowcy nazywają to autopromocją. Tak się składa, że autopromocja jest jednym z głównych sposobów, w jaki firmy wybierają menedżerów w prawdziwym życiu. Pracownicy, którzy chcą mieć wyższe stanowisko i większą odpowiedzialność, wyrażają swoje zainteresowanie awansem i lobbują na rzecz objęcia danego stanowiska. Badanie wykazało jednak, że grupy, w których menedżerowie byli wybierani na podstawie własnych preferencji, w rzeczywistości niż grupy, w których menedżerowie byli wybierani w drodze losowania. I w tym tkwi ironia systemu korporacyjnego. Aby zrozumieć, dlaczego tak się dzieje, naukowcy przyjrzeli się cechom osób, które chciały być na czele. Ci autopromotorzy, jak nazwano ich w badaniu, okazali się bardzo pewni siebie. Mieli tendencję, by przeceniać swoje zdolności czytania emocji innych, co jest kluczowym elementem dobrego zarządzania. A im bardziej ekstrawertyczni byli i im wyżej oceniali swoje umiejętności społeczne, tym gorsze wyniki osiągały kierowane przez nich zespoły. — Sprowadza się to do tego, że niektórzy ludzie są zbyt pewni swoich umiejętności menedżerskich — mówi David Deming, jeden z autorów badania i ekonomista z Harvard Kennedy School. — Możesz myśleć, że jesteś naprawdę dobry w kontaktach z ludźmi, podczas gdy w rzeczywistości tak nie jest. I co absolutnie nikogo nie zaskoczy, autopromotorzy w badaniu . To efekt Dunninga-Krugera w zarządzaniu. W korporacjach W ten sposób wyjaśniony został fenomen niewłaściwych ludzi trzymających za stery korporacji. Ma to ogromne znaczenie dla wyników osiąganych przez firmy. I pomimo wszystkich bzdur, które obecnie wygłaszają Mark Zuckerberg i Elon Musk, . Badanie wykazało, że dobrzy przełożeni mają prawie dwukrotnie większy wpływ na wydajność zespołu niż dobrzy pracownicy szeregowi — co oznacza, że Nie świadczy to jednak, że Deming i inni współautorzy badania uważają, iż firmy powinny wybierać menedżerów w drodze loterii. Znaleźli pewne miary, które skutecznie przewidziały, czy ktoś będzie dobrym menedżerem. Jedną z nich była wydajność danej osoby jako szeregowego pracownika, mierzona jej indywidualnym wynikiem w zadaniach polegających na rozwiązywaniu problemów, jakie otrzymywała każda grupa. Im lepiej radzili sobie jako pracownicy, tym lepiej radzili sobie jako menedżerowie. Właśnie w ten sposób wiele firm wybiera menedżerów — poprzez wyniesienie najbardziej utalentowanych pracowników liniowych na stanowiska kierownicze. Jednak w badaniu zespoły nadzorowane przez przełożonych, którzy dobrze radzili sobie jako pracownicy, osiągały tylko nieznacznie lepsze wyniki niż te nadzorowane przez menedżerów wybranych w drodze losowania. To wciąż wystawia wiele potencjalnej produktywności na ryzyko. Znacznie lepiej w przewidywaniu dobrych menedżerów sprawdziła się inteligencja mierzona za pomocą popularnego testu IQ. A najlepiej ze wszystkich wypadł pomiar kompetencji menedżera w zakresie podejmowania decyzji. Badacze przeprowadzili szybki test, który Harvard Skills Lab , aby zmierzyć, w jaki sposób potencjalny menedżer alokowałby zasoby. (Uzyskałam wynik na poziomie 85. percentyla, co według Deminga jest dobrym wynikiem, choć nie sądzę, bym była szczególnie dobrym menedżerem). Okazuje się, że najlepsi menedżerowie to ci, którzy są dobrzy w jednym z podstawowych obowiązków menedżera — Może się to wydawać oczywiste — wybieranie menedżerów na podstawie ich umiejętności zarządzania — ale niestety tak nie jest. Deming, który spędził ponad dekadę na badaniu wydajności, zauważa, że firmy rzadko oceniają potencjalnych przełożonych na podstawie rzeczywistych zadań, które będą musieli wykonywać. Wydaje się to naprawdę oczywiste. Ale tego nie robimy. Deming odwołuje się do ustawy No Child Left Behind z 2001 r., na bazie której fundacje zainwestowały ogromne sumy w badania nad sposobami wyłaniania skutecznych nauczycieli. Sprawdziła się tylko jedna miara: . Naukowcy odkryli, że nauczyciele, którzy dobrze radzili sobie w pierwszym roku pracy, osiągali również dobre wyniki w kolejnych latach. Najlepsze testy wyboru nauczycieli polegały na prowadzeniu przez nich krótkich lekcji, a następnie ocenianiu ich na podstawie wyników. Innymi słowy, najlepszym sposobem wyboru nauczycieli było obserwowanie, jak uczą. Testowanie kandydatów pod kątem ich kluczowych kompetencji jest czymś, co firmy rutynowo robią przy zatrudnianiu na wiele stanowisk. Firmy technologiczne proszą inżynierów oprogramowania o przystąpienie do testów kodowania; media wymagają od reporterów napisania notatki przedstawiającej pomysły na artykuł. Niektóre firmy płacą nawet kandydatom za pracę w niepełnym wymiarze godzin przez kilka tygodni, aby ocenić, jak wykonują rzeczywiste zadania, których się od nich oczekuje. Ale sprawa wygląda tak: firmy rzadko stosują jakikolwiek formalny test, nie mówiąc już o okresie próbnym, dającym wgląd, kto powinien być wybrany na menedżera. Proces ten pozostaje w dużej mierze nieformalny i subiektywny. Pracodawcy mają tendencję do mianowania kierowników na podstawie ich osiągnięć jako pracowników, tj. sprawdzenia, jak ciężko pracują i jak dobrze współpracują ze swoimi kolegami. Proces ten świadczy jednak o głębokim niezrozumieniu tego, co czyni dobrego menedżera. Ambicja, jak pokazuje badanie Deminga, jest kiepskim wskaźnikiem skutecznego przywództwa. A "dobra umiejętność współpracy z innymi" to zupełnie inny zestaw umiejętności niż "sprawienie, by inni dobrze współpracowali z pozostałymi". Nadszedł już czas, aby firmy uznały, że zarządzanie jest odrębną umiejętnością — taką, która przy odpowiednim podejściu może być skutecznie mierzona i oceniana. Może to być tak proste, jak poddanie kandydatów na kierowników testowi alokacji zasobów, takiemu jak ten, którego użył Deming w swoich badaniach. Firmy mogą też zaprojektować bardziej wymierne oceny dla stanowisk przełożonych, które chcą obsadzić. Tak czy inaczej, musimy zdać sobie sprawę, że nie wystarczy rozdawać awanse ekstrawertycznym mężczyznom, którzy błędnie zakładają, że będą świetnymi liderami. — Bardzo prosta — prawie zbyt prosta — lekcja brzmi: — mówi Deming. — Nie myśl, że skoro ktoś lubi mówić, to będzie dobrym menedżerem — dodaje.