mBank lepiej zadba o to co ma

„Puls Biznesu”: Czy dociągnie pan obecną strategię do końca, czyli do 2025 r., czy też chce wcześniej pokazać rynkowi swoją koncepcję rozwoju mBanku? Cezary Kocik: Nie miałem planu pisania nowej strategii tylko dlatego, że zostałem prezesem. Jestem członkiem zarządu od 2012 r., więc brałem udział w pracach nad obecną. Realizujemy ją zgodnie z planem, a kończy się już za rok. Poza tym potrzebujemy trochę czasu na przygotowanie nowej. Całemu zarządowi marzy się dokument, z którego będziemy dumni, napisany po szerokich konsultacjach z pracownikami. Nie ma tu miejsca na pośpiech. Kiedy więc nowa strategia będzie gotowa? Pokażemy ją w trzecim kwartale przyszłego roku. Zakładam, że będzie to strategia kontynuacji. Przy okazji półrocznych wyników wskazałem już cztery obszary, które są dla mnie najważniejsze. To będzie strategia jubileuszowa - za dwa lata mBankowi stuknie czterdziestka. Mniej więcej chyba taki jest średni wiek waszych klientów. Jest niższy. Oczywiście mamy wielu wiernych klientów, którzy są z nami od założenia mBanku i tę średnią zawyżają. Bank nie utracił jednak mocy przyciągania młodszych pokoleń - cały czas akwirujemy bardzo dużo młodych klientów. Dlatego średnia wieku nie rośnie. Pamięta pan, ilu klientów było w banku w 2014 r.? 4,5 mln. W 2018 r. – 5,6 mln. Czyli prawie dokładnie tylu, ilu obecnie. Czy moc przyciągania osłabła? W ubiegłym roku pozyskaliśmy rekordową liczbę nowych klientów brutto. W raportowanych przez nas danych nie widać przyrostu netto, bo przeprowadziliśmy czyszczenie bazy klientowskiej w związku z regulacjami nakazującymi zamykanie 10-letnich nieaktywnych rachunków i przepisami o praniu pieniędzy. Wygląda to więc tak, że otwieramy rekordowo dużo rachunków, ale zamykamy też dużo. Nie jest to jeszcze rynkowy standard - nie we wszystkich bankach te procedury zostały wdrożone równie głęboko. Poznaliśmy niedawno strategie dwóch banków. Jeśli chodzi o pozyskiwanie klientów, PKO BP idzie w masę i chce akwirować miliony, Millenium stawia bardziej na rzeźbę – idzie w stronę klienta zamożnego. mBank celował zawsze w ludzi młodych, ale Polaków jest coraz mniej, więc coraz mniej kończy szkoły średnie i studia. Kiedy zaczynałem pracę w bankowości prowadziliśmy akcje otwierania kont studentom. Dziś czas na pierwsze konto to koniec szkoły podstawowej, początek liceum, bo każdy student rachunek już ma. Zazwyczaj w Revolucie. Myślę, że jednak w mBanku. Obserwujemy zjawisko popularności Revoluta, ale dla naszych klientów to bank dodatkowy. Kiedyś było modne mieć osobną kartę i rachunek do płatności za granicą czy w internecie. Chyba coś z tego zostało. Nasi klienci, którzy mają konta w Revolucie, nadal są aktywni, nie przestali z nami bankować. Myślę, że taka będzie przyszłość bankowości detalicznej - klienci będą mieli relacje z różnymi bankami. Ekskluzywność będzie coraz rzadsza. Jak to się ma do waszej aktualnej strategii: od ikony mobilności do ikony możliwości, czyli obudowywania klienta coraz większą liczbą usług, rozmaitych możliwości, żeby go w tym banku zatrzymać? Czy rynek pójdzie drogą PKO BP - liczyć się będzie nie relacja na wyłączność, ale jak największa liczba peseli? Z całą pewnością chcemy pozyskiwać dużo klientów, ale też – i to jest jeden z elementów nowej strategii, o którym mogę w tym miejscu powiedzieć – skoncentrujemy się na obniżeniu tzw. churnu. Chcemy poprawić wszystkie niedociągnięcia, które sprawiają, że klienci odchodzą. Często przyczyną rezygnacji nie jest dobra oferta konkurencji, ale silne poczucie niezadowolenia. Bardzo ważna jest dla nas akwizycja młodych klientów, ale kluczowe znaczenie ma budowanie oferty dla osób, które już z nami są, również dla bardziej zamożnych. Dlatego też koncentrujemy się na produktach emerytalnych, edukujemy, pokazujemy, jak oszczędzać na emeryturę. Czyli mBank jednak trochę posiwiał, a przez lata był Revolutem polskiego rynku. Mniej więcej od czasu superniskich stóp, a potem franków mocno wyhamował, jeśli chodzi o pozycjonowanie się na rynku. Nie mogę dyskutować z pana odczuciami, ale osobista percepcja może być subiektywna. Ja pewne zmiany w podejściu do pozycjonowania marki widzę, chociażby w reorganizacji w obszarze marketingu, o czym zresztą pisał "Puls Biznesu". Mamy nowego szefa marketingu [Paweł Kucharski - red.], który kilkanaście lat temu też odpowiadał za marketing mBanku. Sądzę, że rys rewolucjonisty w nim pozostał. Dotychczas nie poruszyliśmy kwestii frankowej. Planowałem zacząć rozmowę od stwierdzenia, że to będzie pierwszy wywiad bez kredytów frankowych. Chyba jednak nie można uciec od tego tematu. Ten temat operacyjnie będzie jeszcze trochę ważył na wyniku, natomiast myślę że najgorszy moment mamy za sobą. Wszystkie trendy są pozytywne, spada liczba kredytów aktywnych i spraw w sądach, maleje też napływ nowych. Rośnie liczba ugód, przekroczyliśmy już 20 tys. Przełamaliśmy trend. A był czas, kiedy istniało poważne zagrożenie dla rozwoju banku. Myślę, że za rok, półtora będziemy mogli uznać to za element zarządzania, którym się dalej zajmujemy - bo procesy w sądach to perspektywa kilku lat - ale nie będzie to już ograniczać biznesu. Bardzo żałuję, że przez ostatnie dwa lata na skutek kredytów frankowych i problemów z bazą kapitałową wróciliśmy praktycznie do poziomu udziałów rynkowych z początku strategii, czyli sprzed czterech lat. Dwa lata rośliśmy, potem dwa lata spadaliśmy i jesteśmy w punkcie wyjścia. W tym czasie utworzyliśmy 15,6 mld zł rezerw. Dlatego też pierwszym moim zadaniem jest wzmocnienie i odbudowa bazy kapitałowej, żeby bardzo agresywnie ruszyć w rynek. Pracowałem w sprzedaży i wiem, jak mBank potrafi rosnąć organicznie. Potrzebuje tylko paliwa, czyli kapitału. I trochę czasu, żeby w pełni wrócić na rynek. Gdy już się z tym uporacie, jaki będzie ten mBank czterdziestolatek i jaki będzie wówczas rynek? Spodziewam się kontynuacji dotychczasowych trendów, bo wydaje mi się, że w bankowości transakcyjnej nie będzie rewolucji. Dużo mówi się o sztucznej inteligencji, ale myślę, że na efektywne wdrożenia jeszcze poczekamy. Nie wykluczałbym natomiast zmian rynkowych związanych z konsolidacją, bo sektor jest ciągle rozproszony. Przez lata rozwój organiczny był biblią mBanku. Czy nie czas, żeby nowa strategia uwzględniała inne opcje rozwoju? Nigdy nie wykluczaliśmy innych możliwości rozwoju, ale żeby brać udział w fuzjach i przejęciach, trzeba mieć zdrową bazę kapitałową, której budowaniem teraz się zajmujemy. Poza tym musi być atrakcyjny partner. Wiele transakcji w Polsce odbyło się na tej zasadzie, że banki skupowały różne nieudane projekty biznesowe, z których poprzedni właściciele chcieli się wycofać. Uważam, że to nie jest droga dla mBanku. Taki projekt bardzo odciąga uwagę od klientów i biznesu, wymusza skoncentrowanie się na nim. Koszt integracji jest ogromny, a zysk niewielki. Jeżeli mam wybierać, wolę rozwijać bank organicznie. Gdyby na rynku był partner, który by do nas pasował, miał bazę klientów spójną z naszą, nie wykluczam rozmów o wspólnym projekcie. Jesteśmy ekspertem od organicznego wzrostu, ale trzeba być gotowym na wszelkie okazje, które mogą się pojawić w biznesie i po prostu nigdy nie mówić nigdy. Mówi pan jak rozgrywający na rynku M&A, a przecież przez ostatnie parę lat - w związku z sytuacją w spółce matce - mBank był postrzegany jako potencjalny obiekt przejęcia. Sam Commerzbank zresztą może zostać przejęty przez Unicredit. Nie komentuję spraw dotyczących naszych akcjonariuszy. Jeśli chodzi o mBank, mogę powiedzieć, że w każdym biznesie można przejmować i zostać przejętym. mBank jest istotnym graczem na polskim rynku, który podlega konsolidacji. Dwa największe banki, jak wynika z wypowiedzi ich prezesów i polityków, nie mają raczej apetytu na przejęcia. Rząd nie dąży do zwiększenia udziału państwa w sektorze bankowym. mBank jest jedynym polskim bankiem, który wszedł na zagraniczne rynki i zajął na nich mocną pozycję. Brał pan udział w starcie w Czechach i na Słowacji. Nie korci pana, żeby kontynuować projekt zagranicznej ekspansji? Pamiętam, jakie były plany kolejnych inwestycji po Czechach i Słowacji. Powiem tak: jeżeli uporamy się z problemami w Polsce - frankami, bazą kapitałową - nie wykluczam żadnej opcji. Mamy naprawdę duże doświadczenie w zarządzaniu zagranicznymi biznesami. Zaznaczam, nie ma decyzji w tej sprawie. Jest to na pewno jedna z opcji strategicznych, ale - ważna uwaga - potrzebowalibyśmy dialogu z państwem, bo podatek bankowy podważa naszą pozycję konkurencyjną. Prowadzenie ekspansji poprzez oddział, jak my to robimy - a jest to najbardziej efektywna operacyjnie forma działalności – w moim przekonaniu w obecnych warunkach jest niemożliwe. Natomiast nie możemy zamykać się na żadną opcję rozwoju, jeśli pojawią się interesujące okazje biznesowe. Zawsze trzymaliśmy się tej zasady. Zawsze też byliśmy gotowi zrezygnować z rozwijania jakiegoś projektu, gdy uznaliśmy, że nie przynosi oczekiwanych efektów. Macie w tym duże doświadczenie, wystarczy przypomnieć partnerstwo z Orange'em. Teraz na rynku jest swego rodzaju hype na współpracę z branżą e-commerce. Bierzecie w tym udział. Współpracujemy z Morele.net - zbudowaliśmy wspólną platformę, obecnie ją testujemy. Chcemy spróbować sił wszędzie, gdzie coś się dzieje na rynku, rodzi się nowy biznes czy szansa na synergię między sektorami. Nie ryzykujemy dużych pieniędzy i nie wchodzimy w bardzo egzotyczne projekty. Na świecie jest moda na superaplikacje. Podawany jest przykład Kaspi Banku, którego aplikacja służy m.in. do zamawiania taksówek i kupowania wakacji. Jest też chiński superapp – WeChat. Nie wszystkie rozwiązania z Azji można zastosować u nas, chociażby ze względu na różnice kulturowe. Azjaci lubią rozmawiać przez telefon z włączoną kamerą. Kiedy w mBanku otworzyliśmy wirtualny oddział, klienci kontaktowali się z doradcą, ale wizja była... wyłączona. Nasza filozofia jest taka, żeby nie przeciążać aplikacji. Dla przykładu: nie połączyliśmy aplikacji maklerskiej z bankową, ale do obydwu można zalogować się przy pomocy tych samych danych. Kiedy odświeżycie aplikację? Cały czas wprowadzamy zmiany. Ale wygląd ma ładnych parę lat. To chyba wersja z 2015 r. Czy jeżeli coś działa, to lepiej to ciągle usprawniać, czy też zupełnie przebudować, żeby osiągnąć efekt wow? W pewnym momencie zmieniliśmy system bankowości internetowej w bardzo istotnym stopniu, ingerując w UX klienta. Był efekt wow, ale część klientów odebrała zmiany dosyć negatywnie. Z tamtego serwisu do dzisiaj nie zostało już właściwie nic. Ale czy zauważył pan, że wdrożyliśmy nowe rozwiązania? Nie sądzę. Wprowadzaliśmy je drogą ewolucji, na podstawie badań wśród klientów. I taki sposób myślenia jest mi bliższy niż spektakularne zmiany. Należy pan do młodej generacji w polskich bankach. Przedstawicielami zmiany pokoleniowej są też szefowie PKO BP, ING Banku Śląskiego, BNP Paribas, Millennium i Santandera. Jaki będzie ich wpływ na rynek? Dziękuję za komplement – w bankowości pracuję od 1994 r. Mam nadzieję, że ci wszyscy menedżerowie, włączając mnie, będą mieli pozytywny wpływ. Zmiana od czasu do czasu jest potrzebna. Nie ukrywam, że była potrzebna również mnie, bo w mBanku pracuję od 20 lat, a przez 12 lat byłem członkiem zarządu. Trwanie za długo w jednym miejscu nie jest najlepsze ani dla organizacji, ani dla naszego rozwoju. Nie chciałbym zaczynać pracy na stanowisku prezesa od krytykowania świata, ale jeśli szuka pan tematu, który mi bardzo doskwiera, wspomniałbym o bardzo szeroko i specyficznie rozumianej ochronie konsumenta. Stara mantra. Bank jest pośrednikiem, przez którego przepływają różne strumienie zasobów do różnych grup, a na końcu wszyscy są konsumentami. Mamy nie tylko kredytobiorców, którzy obecnie są grupą pod największą ochroną państwa, ale też depozytariuszy i osoby, które oszczędzają na emeryturę bezpośrednio jako akcjonariusze czy poprzez PPK. Sytuacja przypomina historię z bajki o koniku polnym i mrówce. Obecnie państwo martwi się, żeby konik polny nie zamarzł. A mrówki, które oszczędzają, mają negatywne stopy zwrotu ze swoich inwestycji... No, premier Morawiecki w imieniu państwa mocno lobbował, żeby banki podniosły oprocentowanie depozytów. Tylko trzeba mieć z czego. My wydaliśmy 15 mld zł na rezerwy frankowe. Rząd mógł uregulować sprawę, mógł nawet opodatkować banki, żeby rozdzielić te pieniądze bardziej sprawiedliwie. A tak są ludzie, którzy mają po sześć mieszkań i dostają je teraz za ułamek ich wartości. W międzyczasie, wskutek problemów frankowych, akcje banków poszły w dół. Faktyczną szkodę poniosły osoby, które oszczędzają na emeryturę. Udział akcji banków w portfelach funduszy emerytalnych jest przecież bardzo duży. Brakuje mi rozmowy, dialogu. Nie można preferować tylko jednej grupy społecznej kosztem wszystkich innych. Myślę, że to wynika też z braku edukacji finansowej. Część osób myśli, że bankom się dostało. A tak naprawdę ubożsi są przyszli emeryci i deponenci. Wszyscy skoncentrowali się na ratowaniu tego pasikonika, a państwo wychodzi z założenia, że mrówka i tak sobie poradzi. Potem się martwimy, że w Polsce nie ma wystarczająco dużo inwestycji. To tyle na ten temat. Nie chcę, żeby mój pierwszy wywiad w roli prezesa był pełen narzekań. Jestem dumny z mBanku i z tego, że jestem jego prezesem. Chcę pokazać rynkowi, ale też sobie, że jestem w stanie rozwijać bank szybciej od konkurencji.