Prawnicy w procesie od pracy dla biznesu do bycia jego czescia

Od dekady funkcja dyrektora prawnego w przedsiębiorstwie podlega stopniowym zmianom. – Gdy prawnicy polskich firm poszukują nowych narzędzi, a potem je wdrażają, by podnieść jakość swoich usług, większość dyrektorów prawnych w Europie skupia się na doskonaleniu sprawności operacyjnej podległych im działów prawnych – zauważył Waldemar Koper, prezes Polskiego Stowarzyszenia Prawników Przedsiębiorstw i wiceprezes European Company Lawyers Association z siedzibą w Brukseli podczas otwarcia XVII Forum Dyrektorów Działów Prawnych, które odbyło się 24 i 25 września w Warszawie. Frekwencja na konferencji była najwyższa od wielu lat. Uczestników przyciągnął program spotkania podzielony na trzy bloki tematyczne. Najpierw rozmawiano o kierunkach rozwoju działów prawnych (Legal & Business), następnie rozważano zmiany zachodzące w nich pod wpływem wdrażania nowych technologii (Legal & Tech Innovations) i w końcu zastanawiano się nad poszukiwaniem nowych talentów i dbaniem o te już obecne w organizacji (Legal Management & HR). Telefon, a nie e-mail Menedżerowie oczekują od prawników nie tylko fachowego doradztwa prawnego. W odbiorze menedżerów prowadzących biznes prawnicy zbyt często mówią językiem dla nich niezrozumiałym. Okazuje się, że podstawową barierą są trudności w komunikacji. – Pierwszym krokiem do zintegrowania działu prawnego z firmą jest odejście od branżowego żargonu. Prawnicy muszą się tego uczyć, by złożone kwestie regulacyjne przekładać na proste, zrozumiałe komunikaty. To jest podstawowy krok w skracaniu dystansu i budowaniu marki działu prawnego w firmie – przyznała Edyta Rajchel, head of legal department, compliance officer, Nowy Styl. – Ten czas, gdy prawnik w firmie akcentował swoją odmienność, był postrzegany jako ten, który dzieli włos na czworo i ciągle wkłada kij w szprychy toczącego się biznesu, musi definitywnie przejść do historii – wtórował Piotr Antoszek, dyrektor działu prawnego, Solaris Bus & Coach. Zdolności komunikacyjne prawników są szczególnie ważne w obsłudze korporacji działających nie tylko w wielu krajach, ale i na różnych kontynentach. Od dawna już pracujący tam prawnicy są dalecy od tego, by być dla biznesu hamulcowymi. – Od wielu już lat to nasz standard, że dział prawny nie pracuje dla biznesu, ale jest jego częścią – stwierdził Mateusz Antos, general counsel, Cluster Poland Legal Europe, ArcelorMittal Poland. W warunkach polskich bywa jednak, że szef działu prawnego jest określany mianem „głazu narzutowego”. – Sporo czasu pochłonęła nam zmiana klimatu współpracy w firmie, przekonanie kadry, że jesteśmy jej częścią na równi z handlowcami czy finansistami, a nie bryłą skalną i zawadą – mówiła Monika Zakrzewska-Hodun, dyrektor ds. prawnych, Danwood. Uczestnicy debaty „Transformacja Działu Prawnego z roli wewnętrznej kancelarii w rolę business partnera” zgadzali się, że podstawowymi kompetencjami prawnika w firmie, warunkującymi skuteczne wypełnianie jego funkcji, jest zdobycie gruntownej znajomości biznesu firmy, wiedzy branżowej, finansowej i zarządczej, otwartość na informacje zwrotne po wyświadczonych usługach, zdolność do „budowania mostów” z innymi działami firmy i dbałość o dobrą współpracę. – Komunikacja to podstawa. Nie warto pisać kolejnego e-maila, lepiej zadzwonić i bezpośrednio porozmawiać – zachęcała Małgorzata Jankowska-Blank, dyrektor działu prawnego, Newgate Investment. Konsekwencje niezgodności Nowe specjalistyczne regulacje unijne wdrażane do polskiego prawa stawiają przedsiębiorców przed sporymi wyzwaniami i generują ryzyka. Tymczasem prawnikom w firmach brakuje czasu, a nieraz i kompetencji, by się z nimi zapoznać i ocenić, jakie zmiany należałoby wprowadzić, by oddalić widmo ewentualnych kar za nieprzestrzeganie nowych wymagań. – We wrześniu 2025 r. ma zacząć obowiązywać Data Act, któremu nadaje się miano „RODO dla danych nieosobowych”. Chodzi o regulację zobowiązującą do ochrony danych generowanych przez produkty i usługi związane z IoT (internetem rzeczy), urządzeniami cyfrowymi i ich użytkownikami. Jej wymogi będą dotyczyć prawie każdej firmy, która w swoim biznesie posiłkuje się rozwiązaniami IT. Druga istotna regulacja to AI Act, dotycząca stosowania sztucznej inteligencji – nie tylko osoby fizyczne i przedsiębiorcy będą zobowiązani przestrzegać postanowień tej regulacji od momentu jej wejścia w życie, ale także organy państwa – zapowiadał Mariusz Purgał, adwokat, partner KWKR Konieczny Wierzbicki i Partnerzy. – Nie warto czekać, lepiej już teraz planować w firmach, kiedy i jakiego typu zmiany wprowadzić, by stawić czoła nowym wymaganiom, a tym samym oddalić ryzyko niezgodności związanych z nimi i ewentualnych kar – podkreślił. RODO obowiązuje już sześć lat, a wciąż znane są przypadki kar nakładanych na przedsiębiorstwa za nieprzestrzeganie przepisów ustawy, np. we wrześniu br. mBank otrzymał karę w wysokości 4 mln zł za niepoinformowanie swoich klientów o incydencie wycieku danych osobowych. Nieznajomość prawa szkodzi ( ignorantia iuris nocet ). Dla przedsiębiorców niewiedza w zakresie praw i obowiązków bywa groźna. Działalność gospodarcza prowadzona niezgodnie z obowiązującymi przepisami to ryzyko, niepewność i prawdopodobieństwo utraty wiarygodności w oczach partnerów i rynku. Choć nie wszystkie firmy znają i rozumieją, czym jest raportowanie danych niefinansowych ESG, nie wszystkie też są zobowiązane do takiego raportowania, to zjawisko greenwashingu jest już dobrze znane. – Świadome stosowanie twierdzeń fałszywych czy niedostatecznie popartych dowodami w przekazach marketingowych buduje po stronie konsumentów wizerunek przedsiębiorstwa lub produktu jako ekologicznego, zatroskanego o klimat. Rzeczywistość bywa nieraz biegunowo inna – tłumaczyła Anna Bukowska-Góra, head of legal & compliance, 7R. W czerwcu 2022 r. setki funkcjonariuszy policji, prokuratury i niemieckiego nadzoru finansowego wkroczyły we Frankfurcie nad Menem do biur Deutsche Banku i DWS Group, spółki zależnej banku zarządzającej aktywami o astronomicznej wartości 900 mld euro. Powodem nalotu było oskarżenie o greenwashing, czyli mamienie inwestorów projektami ekologicznymi DWS o wartości sięgającej 400 mld euro, których w portfelu inwestycyjnym było o wiele, wiele mniej. Dyrektorka ds. ESG zgłosiła informacje o prawdopodobnych manipulacjach najpierw prezesowi DWS, ale gdy została wyrzucona z firmy, postanowiła zwrócić się do prokuratury. – Niedostosowanie do wymogów prawa to pół nieszczęścia, ale ukrywanie tego czy fałszowanie sytuacji to już narażanie firmy na nieobliczalne straty. Pouczającym przykładem jest Volkswagen, który montował w swoich autach urządzenia fałszujące wyniki testów emisji spalin i tylko w USA poniósł za to karę o wartości 18 mld USD – wskazała Anna Bukowska-Góra. Ryzyka i szanse W 2023 r. uchwalono i ogłoszono w Polsce 34 tys. stron przepisów różnego typu prawa, z czego większość bez wymaganych konsultacji i z krótkim, nieprzekraczającym 14 dni, okresem vacatio legis. Jak firmy mają sobie radzić z tsunami przepisów, często o niskiej jakości, wprowadzanych w pośpiechu i nieraz w nieskoordynowany sposób? Niektóre firmy sięgają po wsparcie systemów IT i tworzą z ich pomocą mapy wyzwań prawnych, które wnoszą cenne podpowiedzi przy planowaniu i tworzeniu scenariuszy rozwoju biznesu. – Firmy prowadzą biznes, a zatrudniony przez nie prawnik ani sam, ani ze wsparciem kilku współpracowników nie poradzi sobie z nawałą nowych regulacji, więc lepiej jest zwrócić się w kwestiach kluczowych do specjalistów z zewnętrznych kancelarii – zauważyła Katarzyna Jabłońska, head of legal generalists, OLX Europe. Nie sposób skutecznie informować o nowych przepisach i niezbędnych zmianach w prawie dla uzgodnienia biznesu z ich wymogami, jeśli nie ma się dużych umiejętności komunikacyjnych, zdolności do dialogu czy umiejętności przyjęcia informacji zwrotnej, a potem zrobienia z niej dobrego użytku – przyznała Karolina Woźniak-Małkus, dyrektorka ds. prawnych, Answear.com. Prawnicy w krajowych firmach szukają wsparcia w narzędziach cyfrowych. Ogromne oczekiwania budzą zapowiedzi wdrożeń sztucznej inteligencji. AI może istotnie ułatwić pracę prawnikom, ale wdrożenia należy realizować ze zdwojoną ostrożnością. Pochopne użycie narzędzi sztucznej inteligencji naraża firmę na kolizję z normami prawa i potem na odszkodowania np. za wprowadzanie kontrahentów czy klientów w błąd. Systemy generatywnej AI powinny umożliwiać wskazywanie informacji, z których korzystały przy prezentacji konkretnych analiz, wniosków czy ofert. Firmy, które je stosują, muszą mieć dostęp do źródeł pochodzenia danych wyjściowych i na bieżąco dbać o ich aktualność oraz rzetelność, a to nie jest łatwe – przestrzegał Kamil Hamelusz, senior lawyer, Asseco Poland. Mimo wielu głosów o ryzyku korzystania z AI nie warto z góry przyjmować, że wdrażanie takich systemów w firmie jest niemożliwe, groźne, a ich użycie naraża na nieobliczalne ryzyka. Generalnie obowiązujące w Polsce przepisy nie zakazują stosowania takich rozwiązań. Istotna jest natomiast rzetelność w podejściu do wdrożenia narzędzi wyposażonych w AI. – Wiele podmiotów korzysta z technologii AI w codziennej pracy, co dowodzi, że już teraz sztuczna inteligencja ma wiele ciekawych i pożytecznych zastosowań, np. przy wyszukiwaniu dokumentów, wykonywaniu podsumowań i analiz dużej ilości tekstu czy automatyzowaniu prostych procesów prawnych – przekonywała Agata Szeliga, radca prawny, partner w kancelarii Sołtysiński Kawecki & Szlęzak. – Jednak niezbędne jest staranne określenie praw i obowiązków korzystającego i dostawcy rozwiązania AI, określenie sposobów korzystania z tych rozwiązań w praktyce działalności gospodarczej, a także odpowiednie dostosowanie wewnętrznych procedur – podkreśliła. Wykorzystanie AI wciąż wiąże się z ryzykiem, np. może powodować uzależnienie łączące się z utratą określonych kompetencji w firmie przez przyzwyczajenie się, że odpowiada za nie AI. Działy prawne powinny szczególną ochroną otoczyć dostęp np. do informacji objętych tajemnicą zawodową (radcowską) – zgodzili się uczestnicy XVII Forum Dyrektorów Prawnych. Agata Szeliga partner w kancelarii Sołtysiński Kawecki & Szlęzak Sztuczna inteligencja (AI) wkroczyła już do kancelarii prawnych i wewnętrznych działów prawnych. Oferuje nowe możliwości zwiększenia efektywności pracy, w tym automatyzację rutynowych zadań, wsparcie w analizach umów oraz personalizację usług – zastosowań AI jest wiele. Narzędzia, takie jak M365 Copilot czy rozwiązania dedykowane dla prawników upraszczają codzienną pracę i umożliwiają głębszą analizę złożonych problemów prawnych. Jednak rozwój AI niesie ze sobą pewne wyzwania. Halucynacje, czyli generowanie przez sztuczną inteligencję nieprawdziwych informacji, oraz nadmierne poleganie ludzi na technologii to tylko niektóre z nich. Szczególnie istotne w kontekście pracy prawników jest zagwarantowanie bezpieczeństwa danych osobowych i informacji objętych tajemnicą zawodową. Dlatego też wdrożenie AI wymaga przemyślanej strategii, obejmującej aspekty zarówno technologiczne, jak i organizacyjno-prawne. Prawnicy, ze względu na swoją umiejętność analizy i oceny ryzyka, są doskonale przygotowani do zarządzania procesem wdrażania AI. Dzięki temu mogą wykorzystać potencjał tej technologii, jednocześnie minimalizując związane z nią ryzyka. Sztuczna inteligencja nie zastąpi prawnika, ale może stać się wartościowym narzędziem w jego pracy, umożliwiającym świadczenie jeszcze lepszych usług oraz zwiększającym jego efektywność. Wdrożenie AI w kancelariach prawnych i działach prawnych to nie tylko kwestia technologiczna, lecz również inwestycja w przyszłość. Firmy, które zdecydują się na wykorzystanie potencjału AI, zyskają przewagę konkurencyjną i będą lepiej przygotowane do dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego. Justyna Szpara adwokat, partner, kieruje praktyką rozwiązywania sporów w Łaszczuk i Wspólnicy Michał Chodkowski adwokat, partner, kieruje praktyką prawa pracy w Łaszczuk i Wspólnicy Spór sporowi nierówny. Rodzaj sporu, z którym mamy do czynienia, wymusza odmienne podejście do jego prowadzenia. Postępująca specjalizacja dziedzin życia gospodarczego, a także zróżnicowane podejście do spraw prezentowane przez różnego rodzaju sądy wymagają od pełnomocników równie zróżnicowanych umiejętności. Co więcej, doświadczenia np. z postępowań gospodarczych w sądach państwowych mogą być tylko częściowo przydatne w sprawach arbitrażowych czy pracowniczych. Wiemy o tym dobrze, jedno z nas zajmuje się bowiem sporami arbitrażowymi, drugie – pracowniczymi. O ile można sobie wyobrazić, że zamienimy się rolami, o tyle kluczem do sukcesu w danej sprawie są nasze doświadczenia wypracowane przez lata w poszczególnych rodzajach sporów, a nie w sprawach spornych w ogólności. Ponadto, współpracując z wewnętrznymi działami prawnymi, zwracamy uwagę w pierwszej kolejności na cele biznesowe, jakie chce osiągnąć klient. Czasem tym celem nie jest wygrana. Rozumienie celów klienta i uwarunkowań biznesowych jest jedną z najważniejszych kwestii w zarządzaniu sporem. Kolejną ważną rzeczą jest dostosowanie środków, jakimi dysponujemy w ramach danego sporu, do założonych celów. Na przykład w sporach gospodarczych dysponujemy całym spektrum pozasądowych metod rozwiązywania sporów. Wreszcie bardzo często klucz do sukcesu tkwi w szczegółach. O zwycięstwie czy nawet o wypracowaniu korzystnych warunków ugody często decydują detale sprawy. Umiejętne zarządzanie sporem obejmuje identyfikację tych szczegółów tak, aby maksymalnie wykorzystać mocne strony danej sprawy, jednocześnie minimalizując wpływ słabych.